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表題の記事が今日の日経新聞に出ていました。

ワタクシが大学を卒業して、その後、自動車業界で独立起業するまで数年の間お世話になった会社が地元名古屋が本社のスーパー「ヤマナカ」。
ワタクシの入社当時は衣食住の総合小売業を目指して事業の多角化に邁進していたころだったと思います。
地元の競合であった「ユニー」も「ユーストア」というスーパーのほかに、「ユーホーム」というホームセンターと「ラフォックス」というアパレルの業態開発を進めていました。
もともとの食品スーパーから、アパレルの「エスポ」、そして住生活関連としてホームセンター事業を「カインズホーム」のブランドで展開し始めたところでした。
そのホームセンター事業は後に「カインズホーム」が独自ブランドの「ヤマナカホームセンター」となり、そして愛知と三重で4店舗体制となったところから縮小。ワタクシが退職後、数年でホームセンター事業自体から撤退していました。

ですから、ワタクシがお世話になったお店はすでにこの世界からは消え去ってしまっていますが…。栄枯盛衰の激しい流通業とはいえ、やはりさびしいものです。

そんな「ヤマナカ」に新卒で入社したワタクシが配属された先がまだ”カインズ”のブランドの頃のホームセンター事業部でした。
そこで6年ほどお世話になって、そこで社会人としての基礎を学ばせていただきました。ホームセンターですから実に様々な部門があります。園芸から日用雑貨、ペット用品、カー用品、電化製品、インテリア用品、工具や金物類など様々な部門に携わらせていただきました。時計の電池交換や自転車のパンク修理や整備、インテリア用品の採寸などの技術的なことは無論、売り場つくり、在庫管理、係数知識、発注から物流の流れ、伝票などの帳票類の知識、シーズン制を考慮した売り場計画と商品知識など、店舗・部門のスタッフのマネジメントなど流通業のイロハを短期間のうちに学ばせていただくことができました。
ほとんど無目的の社会人1年生だったのですが、振り返れば僅か数年でとても多くの知識を得ることができました。

そんなご恩のある「ヤマナカ」ですが、今日の日経新聞の名古屋エリアの経済欄に記事が出ていました。

『希望退職100人募集
～ヤマナカ　今期最終赤字17億円』

ヤマナカのWEBサイトを見てみると以下の発表が出ていました。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
各 位
会 社 名：株式会社 ヤマナカ
代表者名 ：代表取締役社長 中 野 義 久
（コード番号：８１９０ 名証第２部）
問い合せ先：取締役常務執行役員 平 山 逸 美
（電話番号：０５２－３１０－００２２）

当社は、平成２４年１月２７日開催の取締役会において、希望退職者を募集することを下記のとおり決議いたしましたので、お知らせいたします。
記
１．希望退職者募集の理由
当社は、本日別途開示いたしました「経営刷新策の策定に関するお知らせ」に記載のとおり、経営基盤再構築のために経営刷新策を策定、実施することといたしました。
その一環として当社の収益状況に見合う適正な人員体制の実現と生産性向上を図ることが急務であると判断し、希望退職者を募集するものであります。
２．希望退職者募集の概要
（１） 募集対象者 平成２４年４月１日現在 満４０歳以上５８歳以下の正社員
（２） 募集人数 １００名程度
（３） 募集期間 平成２４年３月１０日から平成２４年３月１７日まで
（４） 退職日 平成２４年４月２０日
（５） 優遇措置 通常の退職金のほかに特別加算金を支給する。また、希望者に
対しては再就職支援サービスを提供する。
※ 希望退職に関わる詳細につきましては、今後労働組合と調整の上、決定してまいります。
３．今後の見通し
希望退職者が募集人数に達した場合、特別加算金等の費用は約８億円を見込んでおり、本日別途開示いたしました「業績予想の修正、特別損益の発生見込み及び配当予想の修正に関するお知らせ」に織り込んでおります。
以上
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

古巣の会社の業績は卒業したとはいえ気になるもの。ただでさえ合従連衡、吸収・合併・廃業といった浮き沈みが激しい業界です。(中古車業界はそれに輪をかけて激しいですが…）
今もお世話になった諸先輩方も店長をされていたりしますし、当時のワタクシの同期や後輩が商品部のバイヤーなど中堅幹部として働いていますので、ぜひ頑張ってもらいたいものです。

新聞発表によれば現在の「フランテ」「フランテ館」「ヤマナカ」「ザ・チャレンジハウス」の4業態の食品販売店モデルを3年後をめどに「フランテ」と「ヤマナカ」の2つに統一していくようです。

ここに出てくる名前の消える予定の「ザ・チャレンジハウス」というディスカウント業態の進展が遅かったことはきっとつらいところだったのではないでしょうか。
世の中はディスカウントと小型フォーマットが流通業のトレンド。アメリカ流通業をみれば、ウォルマートエクスプレスの出店や、ショッピングセンターの中～大商圏型の巨大RSCタイプから近隣商圏向けののNSCタイプへという主役の交代などを見ればわかります。消費の成熟に伴い流通業の形態が変わっていくもの。
その流れに乗るチャンスでしたが、いかんせん、粗利を稼ぐべき衣料品をしっかりと持たない日本型ディスカウント店は低い利益率をオペレーションコストが押し気味であることは「トライアル」などの代表的な会社の利益率を見ていれば感じるところ。そこのあたりの収益力という壁がやはり崩せなかったのでしょうか。

また、PB(プライベートレーベルブランド）やそれに準ずる性格を持つ地方のローカルブランドなどの開発も同業他社よりも遅れてきた感があるようにワタクシの目には映ります。今後はPB比率を現在の8％から15％に引き上げるそうですが、どうしても他社の後塵を拝する結果といわざるを得ません。今後のスーパーのトレンドは一般的な品揃えではなく、安さの品揃えだということ。つまりPBを豊富に持っている店がお客に支持されるお店となることは間違いない！早くそのあたりの手を打っておくべきだったように思われてなりません。

結果論からすると、そもそものチェーンストアがその有利性の最大の原点であるな店舗網を自ら分断し、複数のブランドを構えることで、商品の調達コストやオペレーションなどのコストが増大してしまいました。さらに競合他社に対して大きなアドバンテージといえるほどの強大な戦力を持たない状況下での経営資源の分散は、成長の勢いが衰え始めた瞬間に一気に失速をするという戦力分散の各個撃破される状態に自ら進んで突入していったような結果となってしまったようです。

まぁ、外野から結果論について書くのはまさしく”言うは易し”です。

しかし、ここで思うのは、やはり当事者ではないことがそれを可能にしているという現実。常に客観性を持って、生活者目線でみていると、わが社に足りないものや、わが社の成長戦略の発想が浮かび上がってくるというもの。
ワタクシ自身も常にその部分には気を付けておかなければならない。肝に命じます！

今日はそんなワタクシのお世話になった会社の少し心配なニュースについて書いてみました。
「イオン」から始まった当社のショッピングセンター形態での出店でも「ヤマナカ」ともご縁があればなと思ったりします…。

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まぁ、いろいろとあるのが経営者の身の上。

周囲からは、

あまり細かなところを気を遣っていると身が持たないよ…。

あれもこれも両立させることは無理だし、割り切らないと…。

などといわれるのですが、

やはり、何事も自身の至らなさのもたらすこと。

良いことも悪いことも、絶対に他人のせいにしてはならない！

というのがワタクシの信念。

だから、時折やりきれないことに遭遇し、心が痛むこともあります。

ついつい、現実逃避に入りたくなります。

お酒は飲めないですし、パチンコなどはやらないですし、なかなか気分転換というものが下手です。どちらかといえば、プライベートでは人と楽しく話して我を忘れるというタイプでもありませんし…。

静かに独りで音楽を聴いたり、

映画を見たり、

車で出かけて昔の気楽な頃の思い出を何気にたどったり、

少し前までは愛ウサギの”ぴょんた”がいてくれましたが…昨年の暮れに亡くなってしまいました。

こういうときばかりは特に誰彼となく人と触れ合うことではなく、自身の中で整理をつけるようにしています。
個人の心の中ですから、他人には理解できないことだと思うので、途中経過はどうであれ最終的には自身の中で消化するしかありませんから。

それが経営者であるが故の孤独な立場というもの。

まだまだそれを”楽しむ”域には達していないようです。

あ～いかん、いかん。
まだまだ精進するのみですね。

懐かしい静かな曲を1曲。

冷たい風に当たりながら今夜も更けていきます。

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日々、ビジネスの現場からよく聞こえてくるのはこんな言葉…
特に上司から部下に対して言い放たれる言葉としてかなりの頻度で登場するのが…

「最近の若者は責任感というものがわかっているのか…」

「あいつは責任感がないなぁ…」

「おいおい！ちゃんと責任感を持って仕事をしてくれよっ！」

この『責任感』という言葉が曲者。

辞書で調べると、
責任感とは、
”自分の仕事や行為についての責任を果たそうとする気持ち”
と出ている。

問題は「責任”感”」。

辞書にも出ていた通り「～果たそうとする”気持ち”」だ。

そこで、
果たして、部下にどうやったらこの「責任”感”」という気持ちを持たせられるだろうか？
と上司は悩む。

ワタクシの持っている答えは「NO!」だ。

人の心はそう簡単に変えられない。
教えられるわけがない。
性格は変わらないし、個人のパーソナリティの根幹部分にたかが出会って数年程度の付き合いの上司が部下のそれを変えられるものではない。

だから”感”とか”意識”とか”モチベーション”といった客観性に欠ける感覚的な用語をビジネスの現場に出すと
うまくいくときもあれば、うまくいかないときもあったり、
うまくいく相手もいれば、うまくいかない相手もいたりする
わけだ。

それでは組織のマネジメントは維持できない。
「その人」という個人の特異性に依存するようでは組織戦はできないし、組織自体が成り立たない。

だからビジネスで必要なのは原因と結果。
もっと単純に言えば命令とその命令に基づいた行動とその結果報告のみ。

つまり責任感は持たせなくてよいので、上司の命令や会社のルールに基づいた行動をしたかどうか？という観点のみ。

その決められた行動（任務遂行）ができないのは責任感の問題ではなく、上司の命令の仕方のほうに問題があると考えて上司が行動変化をするしかない。
・より細かく具体的な指示をする。
・より時間を区切って短時間に細切れの指示を出す。
・やり方がわからないのであればそのやり方を指導する。

責任感を持たない部下に悩む前に、上司がより細かく部下の行動をチェックして、できない原因を部下の行動パターンの中に見つけて、常にそこに具体的な行動変化の指導を加え続ける。

教えるのは「責任”感”」ではなく指示・命令の「完遂力」のみ！

そうしていく中で仕事のやり方というものを部下は学び取っていく。
それが教育・訓練といわれるものの本質の一側面。
この
・細やかな気の遣い方、
・マメさ、
・手間暇をかけること
これら3点を避けていては部下を育てることはできないものだ。

できる上司は、部下にとって常にマメであることが重要な要素ともいえる。
最初はその時間がとてもまどろっこしくて不満なのだが、「出来の悪い相手だからこそ自分の部下の地位なんだ」という当たり前のことを自身に言い聞かせ、そんなスタンスでの指導ができると、部下にその上司の行動パターンが乗り移ったかのように自分と同等の仕事が様々な局面でできるようになり始め、いつの間にか教えなくても業務完遂のできる人材となっていくから不思議です。

それが部下の成長を見守り育てる上司の醍醐味というものだと思う。

この最初の少しの苦労を厭い、避けようとするものだから永遠に部下は育たず、永遠に自分が部下の尻拭いや雑用に追われる不毛な日々を繰り返すわけだ。

「育たない部下」というその不満足な状況を引き起こした上司自身の側の都合の良い逃げ口上が「責任”感”がない部下」という言葉として現れる。

最初の手間暇を惜しむな！
常に上司は部下に対してとにかく誰よりもマメであれ！

この２つは部下のマネジメント上最重要要素ですね。
すべてはここから始まる！といっても過言ではありません。

一方で、できる部下はこの上司の行動パターンを先読みして、そんなことを言わせないように日々を接すれば自身の出世や自身のスキルの早期成長間違いなし！というわけだ。
部下も上司も、ともにこの点には気を付けていたいものです。

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アメリカではいろいろなお店のスタイルがあります。
アメリカ人は買い物をする際に、同じ食品やアパレルを買うにしてもその目的に合わせてお店をしっかりと使い分けるのですが、その使い分けられるお店側も、それをしっかりと認識していて、商売のスタンスを明確にしています。

安さで勝負するお店はその安さの理由を明確にしています。

アウトレット品はアウトレット品相応の売り方があり、決してきれいなお店ではありませんし、スタッフの態度もそれなりです。日本のようにきれいな場所でサービス満点のようなちぐはぐなことをしません。
アウトレット品がないときは平気で何日もお店を閉めていたりします。無理に毎日あける必要性を合理的に感じないのでしょ。う無理にお店や客の意に沿わないものを仕入れて並べ常時営業するよりも、厳選したアウトレット品を集め、その分のコストを抑えて価格の安さに回すべきという考えでしょう。
商品の賞味期限切れのものを集めたスーパーには明確に「当社の商品は賞味期限切れですが（おいしくはありませが…）、健康に影響はありません」と明示してあったりします。

アメリカは合理的な国です。

昨年の10月のアメリカ西海岸の視察でそんな印象を持ちました。
写真はその視察の間に見てきたアメリカのロサンゼルス近郊の「ファクトリー・アウトレット・ストア」というお店です。左側の明るいネオンのお店は「トレーダー・ジョーズ」というアメリカで人気のいわゆるグルメスーパーマーケットです。

そんな安さをバックアップする庶民の味方といえば、「100均」！
ワタクシもよく利用させてもらいます。今日も新たに購入したノートパソコンのキャリーケースを探しに１００円ショップに行ってきました。なかなか良いものが100円で見つけることができました！

100円均一ショップは実はアメリカにもあります。というよりもアメリカのほうが先にあったというべきでしょうね。（数は少ないですが、「ダイソー」もアメリカに出店をしていたと思います…）
アメリカでは100均のことを”ダラーストア”（1ドルで買えるお店？）と呼び、代表的なチェーンとしてよく名前が挙がるのが次の4社。

「ダラージェネラル」
「ファミリーダラー」
「ダラーツリー」
「99セントオンリーストア」

これらのチェーン店は隆盛を極め、この4店舗のチェーングループは全米の主要なドラッグストアグループ3社（「ウォルグリーン」・「CVS」・「ライトエイド」）のチェーン店総数約20000店を超える店舗数22000店を誇っています。

1ドルで購入できる商品を集めた日本的な100円ショップはアメリカでも以前は多くみられましたが、現在は上記の主要チェーンに淘汰される形となってきました。

これらダラーストア主要4社はそれぞれ立地や取扱商品の内容、売り場面積や商圏設定などがそれぞれ異なりますが、大いに言えるのが日本の100均ショップとはその性格が全く異なるということ。

日本の典型的な100均ショップの初期は「100円で売れる雑貨をとにかく全国は無論、海外も含めて集めまくって店を埋めている」という雰囲気に見える。
だから、売り場にはよく見ると売れ筋が3割くらい、まぁ押さえておくべき定番の品揃えが3割くらい、そしてどう見ても売れなさそうな花瓶や売れない置物などの死筋商品が4割くらいという感じに見える。

この印象は一度でもアメリカのダラーショップを見てみるとイメージが全く変わるものだ。比較対象の具体的な印象があるとよくわかる。

最近は日本の100均も自社で商品を企画して海外でローコストで大量生産し日本に輸入、それを売れ筋として計画的に投入するくらいの力をつけてきた。
しかし、アメリカのダラーショップの最も大きな違いは、食料品を大きく扱っているということ。フリーザーケースを設置したり、生鮮食品まで扱ったりしている。売り場面積・ゴンドラ使用本数が圧倒的に日本とは異なります。
その存在は周辺のスパーマーケットの客を食ってしまっているような印象さえもあります。特にその食品の扱いによって、来店頻度は飛躍的に高まり店舗にとってもプラスに作用するのでしょう。

その点で日本では、レトルトの食品や、ジュースにお菓子などが主な扱いで、売り場面積も店舗全体の10分の1程度しかなかったりします。
アメリカでは店舗の半分を食品が占めていたりします。やはり所得水準の格差が広がる現在の世の中では、所得の少ない層にとっての低価格戦略をとっているお店は貴重な存在。十分に社会のインフラとして機能しています。これが本当の意味での企業の社会貢献としての事業。アメリカを見るとそう感じます。

少し話は変わりますが…

「BOP」（Base of the Pyramid）という言葉があります。日本語では”ベース・オブ・ザ・ピラミッド”といわれるこの言葉は「世界の総人口の70％が年間世帯所得3000ドル以下であり、その根底の低所得者へのビジネスが大きなマーケットとなっている」ということを示しています。
この言葉は国際金融公社（IFC）と世界資源研究所（WRI）が2007年に共同出版した報告書「The next 4 billion」（次なる40億人）における定義の意味するところで世界人口のうちの40億人が該当するといいます。世界人口が70億人ですので、約60％がこの層に該当します。
それだけ世界は経済面で困っている人たちが多く存在します。主に途上国のような貧困地域などを指しますので、福祉政策の整っている日本国内ではあまり目に見えて現実的ではありません。
それでもアメリカや中国などではこのような層が確実に増えているのは事実です。その流れは程度の違いこそあれ、多くの消費者が購買動向が低価格志向に向いているということで証明されています。だから今は低価格戦略であったり、品質よりも価格を優先したビジネスが流行っているわけです。その証拠に世界ナンバーワンの小売業「ウォルマート」はその主な客層は低価格志向であるラインに照準を絞っています。
こんな話も耳にします。1個130円の商品を2個で260円のところを”ズバリまとめて160円”という100円引きで売るよりも、1個だけを100円で30円引きで販売するほうがお客の支持を得るという話。BOP層やそこに近い消費者層は100円という絶対額の中で購買を決めないといけない。つまり、いくら160円がお得なセット価格だとしても100円よりも60円高いわけで、とにかく値引きの絶対額ではなく、”100円のみで買える！”という絶対的な安さのほうが喜ばれるというのです。
我々の発想は、単に”安いほうがよい！”と思いがちですが、もっともっとさまざまな安さの中でもその”安さ”という言葉の意味するところをお客様に合わせて捉えなければいけないということ。顧客の生活館や生活理念を学ぶところからすべては始まるように感じます。

少し話が逸れました…

そんな知識を持って今日はイオンのショッピングセンターにある某100均ショップを買い物ついでに見てきました。
ご覧の通り、食料品がかなり充実してきています。一つ一つの商品の価格も確かに通常のスーパーの定番売価よりも安価になってきています。

アメリカの小売業を知ると、日本の小売業の未来が間違いなくわかります。

そして、充実した季節商品コーナーは入り口のすぐ横に設けられています。

職業柄、ついついそんな目でお店を見てしまいます。
よく勉強になりました。

iPhoneから送信

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今日は自宅に戻り、慌てて録画したビデオを見た。
そう、「TSUTAYA」を運営するカルチュアコンビニエンスクラブ（CCC)の増田宗昭社長が今夜の経済トーク番組の「カンブリア宮殿」で取り上げられていた。

このブログでもDVDレンタル業界、書店業界についての話はアメリカの現状なども含めて何度か書いてきました。ワタクシのブログのその関連記事はアクセスログを見るとかなりヒットしています。
全米ナンバーワンであったビデオレンタルチェーンの「ブロックバスター」が最盛期から様々な競合との熾烈な争いの中で衰退していった経緯の裏話や、そこと日本国内のビデオレンタルチェーンの比較などの記事です。
そんな関係で、「ゲオ」や「ツタヤ」には少し思い入れがあるので、欠かさずこの業界のニュースやテレビなどの話題はチェックしています。

その番組の中で増田社長は正直に言われていた。
（「資本主義の原理原則」を学んでいるウチの社員ならば気がつくでしょう…）

司会の村上龍から質問された。
「そのツタヤさんの企画力は凄いですよねぇ…」

それに増田社長が答える。
「そんなことないですよ。」

私の関心はこの後の言葉・・・

社長は続けた
「当時このやり方は既にアメリカにあったんです。だから、それをこっちに持ってきてやったから、独自ではないんですよ。独自ではありません。僕は企画をオリジナルである必要はないと思っています。企画とは既にあるものの組み合わせなんです。たとえばアップルのiPhoneeやiPadなんかもそう。…」

（＊記憶を頼りに書いていますので多少の言葉の違いはご容赦）

増田社長は正直だ。
良くある創業経営者の奢りで”でしょう？！自分の発想力は凄いだろう！”とは決して言わず、”当時すでに良さそうなものがアメリカにあったからそれを真似ただけです。ただ日本ではそれが普及していなかったから”と平気で言ってのける。「オリジナル」の偉大さや重要性ではなく、世界のそれを発見し模倣することの正当性をテレビ番組などの場で公言する人はほとんどいない。だから・・・とても珍しくもあり、とても立派だなと思う。（こんなワタクシが言うのもなんですが…）

そして、増田社長はこうも言っていた。
「僕はいつも新入社員に商品と商圏を常に考えろ！と言います。どんなに良い企画や商品であっても場所を間違えたら、すぐに真似されて潰されます。だからすべてにおいて一番にならないといけないんです。」

全く資本主義の原理原則論通りの答え。
ワタクシごときが言うのもはばかられるが、本当に恐れ入る。
だから業界慣習に縛られることなく、”風雲児”と呼ばれながら一気に大手に成り上がったわけです。

番組内で紹介していた。
”ツタヤの店内には喫茶店がある。”
”立ち読みならぬ座って本を読むスペースがある。”
”ホームエンターテイメントショップとしての店舗構成”
・・・すべてアメリカの書店大手を見ればどちらがオリジナルかはわかる。

ある意味で今回の「カンブリア宮殿」は、番組の構成よりも登場した増田社長の発言のほうが信憑性があり、ストレートに正直だったような感がある。

そのアメリカの大手書店の現状は困難な状況。業界ナンバーワンの「バーンズ・アンド・ノーブル」は現在メディア大手からの支援を受け再建中。業界2位の「ボーダーズ」は2月に米連邦破産法11条を申請しているを実際に見ればどちらが「オリジナル」かがわかる。

全米ナンバーワンだったビデオ（ＤＶＤ）レンタルチェーンの「ブロックバスター」は既に破産。その経緯として「自動販売機」によるセルフレンタルサービス（日本にも入ってきた際に当初「アスタラビスタ」というサービスがあったりしました）、そして自宅への「宅配レンタル」、さらに「借り放題」の料金サービスの変化、さらにはストリーミングサービスによる「ネット配信」と「さらなる低価格化」の波！これで「ぶろっかうバスター」の息の根が止まった。
まさにレッドオーシャン。一瞬はブルーオーシャンが現れるもほんのわずかの時間でそこさえも直ちにレッドオーシャン化されてしまうそ時代の流れの速さには驚く。
ここ最近のレンタル業界は「ネット配信の手軽さとと見放題のプラン」の登場…もある。
アメリカの流れを知っている側から見ていると、日本のレンタル業界もまさにその通りの流れの通りで動いている。だから先を読み解くのは容易なこと。

だから、アメリカの業界情勢の後を追うように進んでいるツタヤもその先行きに関しては相当焦って次の事業展開を模索しつつもかなり焦っているように思う。
その切り札がやはり「Ｔカード」となるのであろうが、それだけでは我社の規模や既存事業自体の存続は危うい。
次の一手をしっかりと研究していきたいと思う。

いつか、お会いして話してみたい経営者が一人増えました。
増田宗昭社長。

当社も徹底的に使っていきます。
資本主義の『原理原則』。
その力の偉大さを改めて見させてもらった気がします。

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ビジネスの現場では良く言われること。

『結果がすべてじゃん！』
『成果がすべてじゃん！』

ビジネスマンの大半はその結果や成果で評価が為されます。

では、その結果や成果ってどんな指標なのか？を明確に分かる人はきっと少ない。

たとえば当社のような複数店を展開していく店舗型小売業の場合…

殆どの会社では店舗の営業マンの評価対象は売上高です。

果たして本当にそうでしょうか？
店舗の営業マンの売上高は評価の直接対象でしょうか？

「えっ？」と思う方が多いのではないかと思います。

確かに表面的に現れてくる指標の一つとして考えれば売上高は分かりやすいものではあります。
”売上高が多い→受け持つ顧客やその処理をする業務が増える→だから労働量が多くなる→それを労働の対価として評価する”
これは確かに一理あります。

だから”店舗の営業マンの評価は売上高である”と考えるのは早計。
売上高で店舗スタッフの成果は本来は評価されません。

店舗のスタッフは店舗オペレーションをいかにルール通りにスムースに行える（完遂できる！）かが本筋での評価対象。
確かに、その結果としてスムースな業務の流れとして過不足のない作業が一定の売上を結果として作ることにはなりますが、最初から売上のみを追うことは本筋ではありません。
企業が成長過程にある場合の一時期は確かに売上高などを評価対象することは止むを得ませんが、社内オペレーションを早急に確立させ、そのオペレーションの遂行レベルによる評価に切り替える必要があります。

成果を伴う前に自身の途中過程の努力に対して評価を求めるのはもってのほか。
個人間での人間関係やサークル活動や学校などとは違い、実社会では苦労の数や量ではなく、成果の内容に応じて報酬が決まる。
それがこの社会の現実。

そんな世の中や会社での自己評価に不満があるときには、もう一度この評価されるポイントを見つめ直して見ると、解決の糸口となることが多い。

要は、
上司や会社が期待していることを明確に実現することに直結した努力を自身がしてきているかどうか？
そして、
その努力は成果や結果として明らかに出ているのか？

独りよがりな頑張りは自己満足のみを生むだけであって、それ自体は評価の対象ともならないわけだが、それを評価されなければ頑張っている人ほど不満足が溜まってしまう。
「オレってこんなに頑張っているのになんで評価されないのか？」
その答えは頑張っている内容が求められていることと違うのか、もしくはその努力が客観的評価の対象とならない内容であるか？のどちらかだ。
それを再度見つめ直すと自身の行動の何かが変わるものだ。、

もちろん、上司もその部下に頑張る内容を明確に指示し、行動を具体化する命令をする義務が前提となるが…。

でも、こう書くと簡単なことだが、実際に実現することは至難の業。
特に日本的思考だと、「参加することに意義がある～結果はどうであれプロセスこそが大切だ！」という考えでは、ワタクシが伝えたい事の意味さえわからないと思う。ビジネスの世界は戦争、生きるか死ぬか…という厳しいもの！
だからこそプロセスがどうであろうと成果を生まなければ何の意味もなく、無論、評価はゼロだ！この厳しさは競争社会の今、再度認識する必要があるように思う。

そんなロジカルに行動し、それを評価できるような規模の企業にならなくてはと強く感じます。
社員が本当に”頑張ってくれている”今だからこそ最近特にそう思う。
早急に実現していきます！

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今日は会社は定休日でしたが、少し油断をしてしまい、めずらしく朝は9時過ぎまで休ませてもらっていました…。
寒くなるとベッドから出るのが辛くなりますね。（笑）

そんな今日、車での移動中に少し考えていたこと。

ワタクシ、そもそも短気でせっかちなので基本的に人混みのお店のレジや遊園地やグルメで待たされる事はとてもストレスに感じます。

しかし、そんなワタクシから見て飲食店での「待つ」には2種類の意味の違いがあると思う。

一つは、お店に入るまで待つ。よく「こちらの受付表に名前を書いてお待ちくださ～い…」と言われて待つアレ。
もう一つは、席に座ってオーダーをしてから注文の料理が出てくるまでの待ち時間のソレ。

前者の待ち時間はストレスは有りますが、はさほどイライラまではせずに静かに待つのが日本人。

しかし、さすがに日本人でもやはり後者の注文品が出されるまでの待つ時間が長ければイライラするのではないでしょうか。個人差もありますが、普通の食事程度なら大体15分から20分がおとなしく待てる限界でしょうか。それを超えると、店員さんにオーダーが通っているかどうか？・まだですか？の催促をしたりします。

この待ち時間の違いを認識していれば、万一、オペレーションが崩れるほどの来店がある場合に、ホールでお客様を極力ストレスなくどのようにさばくかの妙案が生まれてくるというもの。ビジネスの成功のヒントはすべてお客様から頂くことが出来ます。

厨房がオペレーションのボトルネックとなっている場合、これは是非とも考えてほしい課題ですよね。
ここで、”頑張って腕を挙げ、人を投入して早く料理をつくろう”という対処療法的な気合と根性論での解決は早計。科学的に解決に向かわねば何の意味もありません。状況を顧客目線で分析して、その答えを元に仮説を立ててしっかりと実行、検証していくことが必要。場当たり的な解決では100％での勝利を導くのは不可能です。
たまたまうまくいった。
やったことがたまたま当った。
やってみたらたまたま正解だった。
ビジネスからは”博打的要素”は極力排除せねばなりません。

病院などではこの発想を活かして待合を工夫しているところがあります。（顧客目線で考えられているのかどうかは分かりませんが…）
こういうところでこそ「For　The　Customer」の見方をするとことはビジネスでは重要ですが、なかなかビジネスをやる側は気がつかないものです。

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たまには花を飾ってみました。

毎日、仕事に追われていますが、常にどこかで心の余裕は持っていたいものです。

全力は大切ですが、その向こう側に多少の余裕を持つことは仕事の出来栄えを左右するのだと思います。

経営者は常に緊張感を強いられるもの。

決してワタクシはそれが嫌ではありませんが…
「経営者であらねばならぬ!」
という自身への強迫観念が自分自身を縛るようなことがあってはなりません。

『経営者は○○○であらねばならぬ！・こうあるべきだ！』
という意識を持ちすぎると逆にそれが多くの部分で偏見となってしまい、大切な経営判断を狂わせる原因ともなります。

どうも日本の経営者像はあるべき論が先に出てしまい、それをまたセミナーなどではさらに輪をかけて大きく吹聴しているきらいがある。
経営者とは一つの世の中の分業の仕組み。「経営者だから人としてエライ」「社長はすごい」ということは絶対にない。ただ単に社会の中での役割を与えられているにすぎない。
要はその役割の範囲で淡々と与えられることをこなすと考えれば、一般のサラリーマンとそうは変わらないはず。

しかし、先のような”経営者のあるべき論”は日本の経営者の日常さえも精神的に追い込む元凶となっている部分があるのかもしれないですね。
ワタクシとしても道徳論を否定することはありませんが、経営論とは別なるもの。
事業はもっと自然体で楽しく進めることが大切だと思う。

ワタクシの仲間の社長を見ていても「あるべき論を演じているな…」と思える人が多いのが現実。
ワタクシ自身にはそんな仁徳や根性はありませんので、演じきれる自信もないのですが…（笑）
どちらが正しいかは”神のみぞ知る”…ですがね。。。

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「無理だから…」

ビジネスの現場ではいろいろな困難な状況に陥る。

そこで、諦めることは厳禁だ。

修正や変化をすることはフレキシブルにこなし、最終的な問題解決・課題達成のためにあくなき努力を続けなくてはならない。ただ、ビジネスの現場では、そこに「期限」という厄介な時間の制約条件が付くので困ったもの。
しかしそのなかで、「できない」とあきらめることは絶対にしてはいけない。

「できないこと」を「しょうがない」と外部環境や第三者のせいにして自己正当化する言葉は最悪。

部下の口から発せられたそれを耳にした上司はきっとその部下に大いに失望するでしょう。
上司が同様に部下の前でそれを口に出した途端に部下はその上司の下でのやる気をなくします。

できないから解決をしなくてはいけない。それが与えられた任務。
そこで「できない」に戻れば、何のための任務を「与えられたのかが分からない。職務放棄に近い状況。
ということは、その職務を与えられない職位に降格しなければならない。

それだから、そこで更に「しょうがない」と言ってのければ、それを命じた上司からは間違いなく「できない部下」のレッテルをはられることになる。

それを覚悟できるのならば自身の首をかけて
「…だから、しょうがない」
「できません！」
といっても良い。
それくらいの覚悟が必要。

命じた上司から見たときには、「それほど絶対的なNGワードなんだ」と心に留めておいてもらいたい。

もし、そう感じるときは
”何とかしたいのだが、自身の力では解決できないので何かアドバイスをいただけませんでしょうか?”
と”何とかしたいのだが…”という前向きな答え方に考えを巡らせてほしい。

また上司が何気に伝えることやアドバイスは、本人の知らぬ間に力を試されているということが多い。
それを負担に思う人は出世しない。
逆に、それを確実に形にできる人は間違いなく出世する。

非常に困難な仕事を命じられた時と同様、このプラスアルファの上司の意見やアドバイスを活かすことは与えられた数少ない絶好のチャンスと見てほしい！

自己アピールの最大の機会だ。

自分が苦労をしていることを既に先に乗り越えている上司から伝えられる指示は、必ず自分の力で解決できる内容のはず。どのような手段であれ、同じ人間であるのならば、その完遂を突き詰めることは組織の中での位置づけとして重要である。

今日は備忘録です…。

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”アリとキリギリス”

”ウサギとカメ”

上記は少し違う例えですが、多くのビジネスマンを見ていて思うことを書きたいと思います。

何が言いたいかと言うと…

ビジネスマンのスキルで「機転の効く要領の良さ」「コツコツ努力して積み上げること」という2つのタイプが話題に上りますが、はたしてどちらが正解か？と言う質問。

答えは両方共に必要ということ。

片方だけでは上級職には上がれません。
どれだけ努力をしてみたところで、その積み重ねだけではてっぺんが見えてしまうというもの。
また、どれだけ要領が良くとも、それを裏付ける日々の実力がともなっていなければ相手からはその薄っぺらな部分を見透かされます。

だから、ワタクシが感じるのは80の努力の地道な積み重ねとその努力の形跡を見せないふるまいの器用さと共に、機転の効く要領の良さが20加わらないと大成できません。

恐らく、地道な努力家よりも要領の良い者のほうが一瞬でも昇る高さは高いのですが、短期間に滑り落ちます。逆に、努力家は上がる高さはそれほどまで高くは有りませんが、そこそこでアベレージが取れていきます。
いずれにしても大成と言うほどの高さを維持することは不可能です。

成長途上の企業であれば、その割合が80：20よりも”70：30～65：35”くらいかもしれません。地道な努力をこつこつと続けていられるのはカタチが出来あがったそこそこのレベルの企業や公務員の場合。成長スピードが速い成長途上の企業は変化こそが重要であり、その変化に対応できる要領の良さと同時に、その裏側でベースとなる部分を日々着実にこなし、身としていく愚直な努力が欠かせません。

以前のブログでも書きましたが、かの偉大な発明家のエジソンも発明の根底にあるものは『99の努力と1つのひらめき』と言っています。努力だけでは為し得ないし、もちろん弛まぬ地道な努力がなければ、せっかくのひらめきも活かされず発明は為し得ないということ。

努力は自分との厳しい戦いであり、
そしてひらめきや要領の良さは観察力というアンテナ。

この2つを磨き、身につけることがビジネスマンとしての成功には必須要件となる。

常に自身の心に留め置きたいことです。

ワタクシが社員と接するときに注意して見ているのはこういう部分も大きい。
だからよくワタクシは「どう最近？」「調子はどうよ？」という凄く抽象的な質問で挨拶代わりにいきなり声をかける。その時の相手の答え方や表情、答える内容で大体その相手の社員のレベルが理解できるというもの。
また、新入社員の面接でもわざとどうとでも取れる質問を投げかけて、相手の最初の答えからその人の思いや志向を探る。

特定の人と接する時間がどうしても限られてくるので、そういう一瞬の機会にこうした部分でしか相手のレベルを測れないときも多い。だから特に仕事モードのときはワタクシにとっては社員と接する一瞬一瞬は真剣そのもの。
だから唯の一つのミスや不調や不完全さも見逃しませんし、同時に良い部分や良い雰囲気は確実に読み取るようにしています。

そんな緊張感は「親しき仲にも礼儀あり」と言う言葉ではないですが、ビジネスである以上は和気藹藹とした中にでも忘れてはならない部分だと思います。

当社でも今後の成長戦略の中で、どんどん若手を幹部に起用していかねばなりません。若手ほど、先の地道な努力と要領の良さとのバランス感覚を絶えず意識しておいてほしいものです。若いほど地道な努力の期間が長く取れ、それは年長者に対するアドバンテージとなる。固定観念にとらわれないという若さゆえの発想力は要領の良さやひらめきに通ずる。だから、若手には特に頑張ってほしいと思う。
そして、先輩となる中堅どころの社員にも、その経験の中で培ってきたものをフルに稼働させ決して弱音を吐かない強い心で絶えずポジティブにクリティカルシンキングで物事を前進させてほしい。
こうしてお互いを切磋琢磨しあい、より強い組織となることが企業の成長には欠かせない要素だと思う。

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